Как мотивировать сотрудника?
Как вдохновить сотрудника?
Как сделать сотрудника эффективным?
У любого сотрудника в голове всегда есть три истории.
История первая.
- Хочу/не хочу.
История вторая.
- Делаю/не делаю.
История третья.
- Оправдываюсь/не оправдываюсь.
Механика каждой истории проста.
Если я очень сильно чего-то хочу, я, скорее всего, буду делать что-то, чтобы это получить.
Если я не хочу, то делать, скорее всего, ничего не буду.
Если я хочу и делаю, будет результат, будет положительная динамика.
Если я хочу и не делаю — ленюсь, то я не получу результат/положительную динамику.
Если я хочу и делаю это не эффективно, т.к. ленюсь — результат будет ниже/хуже ожидаемого и динамика будет ниже/хуже ожидаемой, запланированной.
К этому может добавиться ещё и то, что такого плохого результата/динамики никто не видит, или не обращает на это внимание, или намеренно закрывает на это глаза. В таком случае не происходит возможной коррекции со стороны руководителя и результата точно не будет или он будет плохим и динамики либо не будет, либо она будет слабо положительная.
Теперь занимательные психологические детали.
Любой сотрудник всегда в любой момент времени может хотеть или не хотеть что-то делать. Речь сейчас идет о работе, рабочих инструкциях. рабочем процессе, о сотруднике на рабочем месте. Речь об эффективности сотрудника. О результате, который сотрудник показывает.
Если сотрудник хочет, то как правило, у него всегда всё получается — по большому счёту. Может получаться коряво, криво, не сразу, не всё, не всегда, но со временем, всё таки, получается. Когда сотрудник хочет, у него всегда в работе видна/есть положительная динамика в результатах.
Когда сотрудник не хочет, то:
- результатов или нет или они не соответсвуют требованиям,
- положительной динамики тоже нет
У такого сотрудника в дальнейшем вырисовывается три пути:
- Откровенно признаться, что он не желает работать и уйти
- Ждать, когда руководство поймет, что он не хочет работать, затем признать это и уйти
- Находить оправдания и продолжать неэффективно работать (морочить всем голову)
Третий путь самый частый, особенно после зачисления сотрудника в ряды компании по результату прохождения испытательного срока. Много сейчас аферистов, которые хотят просто получать деньги и ничего не делать. Скажу Вам честно — это беда для компании, для коллектива и для общих результатов. Это раковая опухоль, удалять или лечить которую нужно как можно быстрее. Для этого нужен контроль. Контроль и понимание психологии человека. В контроле помогут чёткие, понятные, прорисованные и озвученные сотруднику на старте kpi. В психологии нужно знать то, о чём идет речь сейчас и пойдет далее.
Сотрудника, который работать не хочет, не желает и делает это «из под палки» — Вам заставить работать будет крайне сложно. Это теоретически возможно. Но практически — это потребует колоссальных усилий, времени, денег. Ваших, именно Ваших усилий, времени и денег! Поэтому лучше с берега брать адекватных людей, реально желающих работать и получающих от работы удовольствие (это в идеале).
В этом помогут:
- грамотный HR,
- непосредственный руководитель, который в курсе рабочей ситуации в коллективе
- и профиль должности.
Многие компании отдают набор сотрудников на откуп только сотруднику отдела кадров. Это менее эффективно, нежели параллельное привлечение для набора/интервью руководителя, под непосредственным управлением которого придется работать сотруднику. HR, не в обиду им будет сказано, все таки, сотрудники, ограниченные кадровыми рамками, шаблонами и, как это часто встречается, не функциональными стереотипами. Все эти характеристики мешают оценить адекватно кандидата. Поэтому более эффективнее привлекать к интервью непосредственного руководителя и тренера.
- HR оценит стандартные компетенции,
- руководитель оценит адекватность, способности, навыки и соответствие команде,
- тренер — обучаемость и перспективность
Ещё не плохой опыт брать на собеседование опытных сотрудников, т.к. они могут увидеть то, чего не увидит ни HR, ни руководитель, ни тренер.
Но если уж взяли такого человека и вместо результатов от него слышны только оправдания, объяснения, извинения и отмазки, то нужно сразу принимать меры:
- жесткий контроль kpi
- жесткий контроль динамики результатов
Эти критерии и будут мерилом для принятия решения. Как говориться «быть или не быть …» Если нет ни того ни другого за поставленный для исправления ситуации срок — необходимо прощаться. Срок исправления зависит от специфики деятельности компании и функционала сотрудника. Обычно это от двух недель до месяца. Уже по результатам двух недель можно судить о деятельности продажника. Результаты месяца покажут динамику у руководителя. Хотя можно поставить срок и в три месяца, если задачи и результат «длинные» — такие сроки характерны для ТОПов.
Теперь о деструктивном/не эффективном поведении.
Сотрудник, при возникновении разных неэффективных с точки зрения результата ситуаций и опираясь на способы психологической защиты (как правило неосознанно — что очень важно) может:
- говорить, что это сделал не он
- объяснять, почему он это не сделал, почему не получилось
- находить объяснения, почему не получилось сделать именно так, как от него хотели
- спрашивать, почему это требуют именно от него
- возмущаться, что другие тоже это делают/не делают
- объяснять невыполнение своими уникальными индивидуальными особенностями и т.д.
В общем понятно, что любой сотрудник сможет найти оправдания, но не каждый будет это делать. А те, кто такое практикует — это раковые опухоли, которые стоит немедленно удалять. Как правило, это люди, которые путешествуют из компании в компанию на уровне одной горизонтальной должности. У них всегда кто-то или что-то виноват/виновато. Всё и все, кто угодно, только не они.
Их «идеальное Я» очень расходится с «реальным Я». Их можно пробовать ставить на место, но, как правило, это помогает не на долго. Поэтому руководителю стоит сопоставить усилия, которые он тратит на приведение в чувства таких особей с той выгодой, которую они приносят компании и тем ущербом, который они наносят результату и команде.
Помогут поставить на свое место kpi и открытые регулярные беседы, в процессе которых сотруднику нужно ясно показывать, «кто в доме хозяин». Но если вред превосходит пользу, с ними нужно прощаться, как можно быстрее, чтоб метастазы не распространились в коллективе и подобным заболеванием не заболели другие сотрудники.
Инструменты влияния на таких сотрудников:
- привести в осознанность (методы коучинга, обратной связи)
- попросить поставить его себя на ваше место
- предложить пофантазировать, что бы он сделал с таким сотрудником, будь он на Вашем месте
- предложить заглянуть в перспективу (что будет, если …), разобрав и позитивный и негативный сценарий
- постоянно поддерживать доверительный тон, манеру общения и не переходить на его личность, т.к. это включит дополнительные механизмы психологической защиты
- в качестве смягчения осознания, использовать юмор
- поддерживать в беседе чувство его безопасности, чтоб он не боялся Вас, а доверял Вам
При проведении регулярных бесед с такими сотрудниками и применяя такие методы можно добиться устойчивой ремиссии. Но не стоит обольщаться, т.к. стоит Вам ослабить хватку, как его сущность начнет проявляться вновь. Отсюда вывод, озвученный выше:
- нужно с берега брать адекватных людей,
- нужно брать «зелёных» и учить под себя/команду/компанию
- нужно избавляться от «нехотелок», «недоделок», «оправдалок» в коллективе, методично заменяя их на новых, зеленых, обучаемых.
- нужно прописывать и постоянно обновлять профиль должности, требования к кандидатами kpi.
- нужен контроль kpi и контролер в лице руководителя
- нужна постоянная обучающая единица/функционал для перманентного обучения и развития персонала
Безусловно, мотивация должна быть подвязана под kpi. Материальные блага должны коррелировать с качеством выполнения бизнес процессов, процессных kpi и зависеть от результата (kpi результата).
Остались вопросы?
тел: +79096370055
скайп: primusinterpares2013
#мотивация #тренингиперсонала #тренингимедпредов #тренингидляфармкомпаний #обучениеперсонала
