Мотивация сотрудника

Как мотивировать сотрудника?prodagiprimus1

Как вдохновить сотрудника?

Как сделать сотрудника эффективным?

У любого сотрудника в голове всегда есть три истории.

История первая.

  • Хочу/не хочу.

История вторая.

  • Делаю/не делаю.

История третья.

  • Оправдываюсь/не оправдываюсь.

Механика каждой истории проста.
Если я очень сильно чего-то хочу, я, скорее всего, буду делать что-то, чтобы это получить.
Если я не хочу, то делать, скорее всего, ничего не буду.

Если я хочу и делаю, будет результат, будет положительная динамика.

Если я хочу и не делаю — ленюсь, то я не получу результат/положительную динамику.

Если я хочу и делаю это не эффективно, т.к. ленюсь — результат будет ниже/хуже ожидаемого и динамика будет ниже/хуже ожидаемой, запланированной.

К этому может добавиться ещё и то, что такого плохого результата/динамики никто не видит, или не обращает на это внимание, или намеренно закрывает на это глаза. В таком случае не происходит возможной коррекции со стороны руководителя и результата точно не будет или он будет плохим и динамики либо не будет, либо она будет слабо положительная.

primusplannadenprodagi

Теперь занимательные психологические детали. 

Любой сотрудник всегда в любой момент времени может хотеть или не хотеть что-то делать. Речь сейчас идет о работе, рабочих инструкциях. рабочем процессе, о сотруднике на рабочем месте. Речь об эффективности сотрудника. О результате, который сотрудник показывает.

Если сотрудник хочет, то как правило, у него всегда всё получается — по большому счёту. Может получаться коряво, криво, не сразу, не всё, не всегда, но со временем, всё таки, получается. Когда сотрудник хочет, у него всегда в работе видна/есть положительная динамика в результатах.

Когда сотрудник не хочет, то:

  • результатов или нет или они не соответсвуют требованиям,
  • положительной динамики тоже нет

У такого сотрудника в дальнейшем вырисовывается три пути:

  1. Откровенно признаться, что он не желает работать и уйти
  2. Ждать, когда руководство поймет, что он не хочет работать, затем признать это и уйти
  3. Находить оправдания и продолжать неэффективно работать (морочить всем голову)

Третий путь самый частый, особенно после зачисления сотрудника в ряды компании по результату прохождения испытательного срока. Много сейчас аферистов, которые хотят просто получать деньги и ничего не делать. Скажу Вам честно — это беда для компании, для коллектива и для общих результатов. Это раковая опухоль, удалять или лечить которую нужно как можно быстрее. Для этого нужен контроль. Контроль и понимание психологии человека. В контроле помогут чёткие, понятные, прорисованные и озвученные сотруднику на старте kpi. В психологии нужно знать то, о чём идет речь сейчас и пойдет далее.

prodagifarmmedpred

Сотрудника, который работать не хочет, не желает и делает это «из под палки» — Вам заставить работать будет крайне сложно. Это теоретически возможно. Но практически — это потребует колоссальных усилий, времени, денег. Ваших, именно Ваших усилий, времени и денег! Поэтому лучше с берега брать адекватных людей, реально желающих работать и получающих от работы удовольствие (это в идеале).

В этом помогут:

  • грамотный HR,
  • непосредственный руководитель, который в курсе рабочей ситуации в коллективе
  • и профиль должности.

Многие компании отдают набор сотрудников на откуп только сотруднику отдела кадров. Это менее эффективно, нежели параллельное привлечение для набора/интервью руководителя, под непосредственным управлением которого придется работать сотруднику. HR, не в обиду им будет сказано, все таки, сотрудники, ограниченные кадровыми рамками, шаблонами и, как это часто встречается, не функциональными стереотипами. Все эти характеристики мешают оценить адекватно кандидата. Поэтому более эффективнее привлекать к интервью непосредственного руководителя и тренера.

  • HR оценит стандартные компетенции,
  • руководитель оценит адекватность, способности, навыки и соответствие команде,
  • тренер — обучаемость и перспективность

Ещё не плохой опыт брать на собеседование опытных сотрудников, т.к. они могут увидеть то, чего не увидит ни HR, ни руководитель, ни тренер.

progatproduktfarma

Но если уж взяли такого человека и вместо результатов от него слышны только оправдания, объяснения, извинения и отмазки, то нужно сразу принимать меры:

  • жесткий контроль kpi
  • жесткий контроль динамики результатов

Эти критерии и будут мерилом для принятия решения. Как говориться «быть или не быть …» Если нет ни того ни другого за поставленный для исправления ситуации срок — необходимо прощаться. Срок исправления зависит от специфики деятельности компании и функционала сотрудника. Обычно это от двух недель до месяца. Уже по результатам двух недель можно судить о деятельности продажника. Результаты месяца покажут динамику у руководителя. Хотя можно поставить срок и в три месяца, если задачи и результат «длинные» — такие сроки характерны для ТОПов.

Теперь о деструктивном/не эффективном поведении.

destructivpovedenie

Сотрудник, при возникновении разных неэффективных с точки зрения результата ситуаций и опираясь на способы психологической защиты (как правило неосознанно — что очень важно) может:

  • говорить,  что это сделал не он
  • объяснять, почему он это не сделал, почему не получилось
  • находить объяснения, почему не получилось сделать именно так, как от него хотели
  • спрашивать, почему это требуют именно от него
  • возмущаться, что другие тоже это делают/не делают
  • объяснять невыполнение своими уникальными индивидуальными особенностями и т.д.

В общем понятно, что любой сотрудник сможет найти оправдания, но не каждый будет это делать. А те, кто такое практикует — это раковые опухоли, которые стоит немедленно удалять. Как правило, это люди, которые путешествуют из компании в компанию на уровне одной горизонтальной должности. У них всегда кто-то или что-то виноват/виновато. Всё и все, кто угодно, только не они.

Их «идеальное Я» очень расходится с «реальным Я». Их можно пробовать ставить на место, но, как правило, это помогает не на долго. Поэтому руководителю стоит сопоставить усилия, которые он тратит на приведение в чувства таких особей с той выгодой, которую они приносят компании и тем ущербом, который они наносят результату и команде.

primusipprodagi

Помогут поставить на свое место kpi и открытые регулярные беседы, в процессе которых сотруднику нужно ясно показывать, «кто в доме хозяин». Но если вред превосходит пользу, с ними нужно прощаться, как можно быстрее, чтоб метастазы не распространились в коллективе и подобным заболеванием не заболели другие сотрудники.

Инструменты влияния на таких сотрудников:

  • привести в осознанность (методы коучинга, обратной связи)
  • попросить поставить его себя на ваше место
  • предложить пофантазировать, что бы он сделал с таким сотрудником, будь он на Вашем месте
  • предложить заглянуть в перспективу (что будет, если …), разобрав и позитивный и негативный сценарий
  • постоянно поддерживать доверительный тон, манеру общения и не переходить на его личность, т.к. это включит дополнительные механизмы психологической защиты
  • в качестве смягчения осознания, использовать юмор
  • поддерживать в беседе чувство его безопасности, чтоб он не боялся Вас, а доверял Вам

При проведении регулярных бесед с такими сотрудниками и применяя такие методы можно добиться устойчивой ремиссии. Но не стоит обольщаться, т.к. стоит Вам ослабить хватку, как его сущность начнет проявляться вновь. Отсюда вывод, озвученный выше:

  • нужно с берега брать адекватных людей,
  • нужно брать «зелёных» и учить под себя/команду/компанию
  • нужно избавляться от «нехотелок», «недоделок», «оправдалок» в коллективе, методично заменяя их на новых, зеленых, обучаемых.
  • нужно прописывать и постоянно обновлять профиль должности, требования к кандидатами kpi.
  • нужен контроль kpi и контролер в лице руководителя
  • нужна постоянная обучающая единица/функционал для перманентного обучения и развития персонала

kpikletkaprodagi

Безусловно, мотивация должна быть подвязана под kpi. Материальные блага должны коррелировать с качеством выполнения бизнес процессов, процессных kpi и зависеть от результата (kpi результата).

По вопросам стучитесь в скап: primusinterpares2013

Звоните: +79096370055

#мотивация #тренингиперсонала #тренингимедпредов #тренингидляфармкомпаний #обучениеперсонала

Посещено: 130 раз, сегодня: 1
  • Джон Джоненко

    Требование результатов!? Большинство организаций ориентированы на процесс, потому что контроль процесса проще, доступней и управлямистей. Впервые читаю статью в которой так прямо сотрудников сравнивают с кондомами.

    • Александр Николаевич Щербаков

      Каковы критерии контроля процесса?